Le recrutement, la fidélisation et la participation sont des défis en tête de liste pour les employeurs d'aujourd'hui et se concentrer sur la mobilité interne des talents pourrait être une solution. Alors que le Canada n'a pas vécu la « Grande démission » de la même manière que nos voisins au sud, les travailleurs canadiens sont prêts pour un changement. Selon une nouvelle étude menée par Robert Half*, 42 % des répondants canadiens ont mentionné qu'ils sont en recherche active d'un nouvel emploi ou qu'ils pensent commencer leur recherche au cours de la première moitié de 2024.
Alors que les problèmes de fidélisation et les lacunes croissantes en matière de compétences ont incité de nombreux employeurs à intensifier leurs efforts de recrutement, la mobilité interne des talents peut constituer une autre avenue. La mobilité interne des talents concerne la capacité des employés à changer de poste au sein d'une entreprise, que ce soit verticalement par les promotions vers des postes de direction ou de gestion ou latéralement vers d'autres services ou postes. Une stratégie relative à la mobilité interne des talents efficace peut ralentir le roulement de personnel, augmenter la participation des employés et réduire les dépenses générales en matière de recrutement.
Les talents d'aujourd'hui valorisent plus que la rémunération
La possibilité d'obtenir un salaire plus élevé incite les talents à envisager de changer d'organisation. Cependant, dans un sondage mené par Indeed, 87 % des répondants ont indiqué qu'ils étaient plus heureux depuis qu'ils avaient changé d'emploi, même si le salaire est plus bas pour 46 % d'entre eux. Une plus grande flexibilité, comme le télétravail et les horaires, a été signalée comme un grand facteur de motivation pour le changement (pour 55 %) ainsi que la réduction du stress.
La rémunération équitable doit être une priorité. Cependant, ces chiffres indiquent que les organisations pourraient fidéliser plusieurs de ces employés en fournissant une voie plus claire pour l'avancement professionnel ou des occasions de changer de direction et d'essayer autre chose.
Pourquoi maintenir une stratégie relative à la mobilité interne des talents?
Parmi les autres avantages, la mobilité interne des talents peut offrir :
- une manière rapide de combler les lacunes en matière de compétences. Dans un sondage national auprès des employeurs mené par le CEIRC en 2022, 81 % des cadres canadiens ont indiqué « avoir de la difficulté à trouver des personnes ayant le bon ensemble de compétences pour pourvoir des postes », des lacunes en matière de compétences qui peuvent avoir des répercussions négatives sur les résultats nets de l'organisation. Les candidats internes sont déjà présélectionnés, fournissent une bonne adéquation culturelle et peuvent rapidement s'intégrer à de nouvelles fonctions avec la formation et le perfectionnement adéquats.
- une participation et une fidélisation améliorées. Selon le SHRM*, les employés qui reçoivent une promotion au cours des trois premières années ont 70 % de chance de demeurer au sein de l'organisation, alors que ceux qui ont migré latéralement ont 62 % de chance de rester. La mobilité des talents n'étant d'aucune aide dans les situations en décalage culturel, offrir de nouvelles occasions de carrière aux employés appréciés permet souvent à ces derniers de se sentir dynamisés, investis et prêts à relever de nouveaux défis.
- des coûts de repérage et de recrutement réduits. En privilégiant les candidats internes, les employeurs peuvent être capables de réduire les dépenses consacrées à la recherche de candidats pour des divisions ou des postes précis. À long terme, des améliorations à la culture et à la participation peuvent réduire le roulement de personnel, stimuler la marque employeur et soutenir la capacité de l'entreprise à être concurrentielle sur un marché des talents restreint.
De quelle manière votre organisation privilégie-t-elle la mobilité des talents?
Lors de l'élaboration ou de la mise à jour d'une stratégie relative à la mobilité interne des talents, les employeurs doivent :
- obtenir le soutien de la direction. Une excellente stratégie relative à la mobilité interne des talents exige des changements dans la culture et l'état d'esprit. Ces changements doivent provenir de la direction. Pour le meilleur ou pour le pire, la façon de penser et la tolérance au risque de la direction peuvent avoir de grandes répercussions sur la structure et le succès à long terme d'un programme de mobilité des talents. Selon Tonushree Mondal, DG et consultante en ressources humaines de premier plan* : « À moins que les responsables à la direction ne croient en la valeur de la mobilité interne … il est peu probable que l'initiative gagne du terrain. Avoir les bons responsables au sommet … est un prérequis pour réussir. »
- comprendre vos talents. Les renseignements fournis par les employés sont essentiels pour la création de bases solides pour une mobilité des talents efficace. Les équipes des talents ont besoin d'une vision claire sur le nombre actuel d'employés, leurs besoins et leurs facteurs de motivation, ainsi que les principales causes de roulement de personnel. Individuellement, les gestionnaires doivent parler avec leurs subordonnés directs concernant leurs objectifs de carrière plus d'une fois par année et discuter des occasions de progression de carrière, d'amélioration et de reconversion des compétences et des déplacements latéraux.
- se concentrer sur les compétences. Pour permettre une meilleure compréhension des compétences transférables latéralement, envisagez l'élaboration d'une taxonomie commune des compétences* à utiliser dans l'ensemble de l'organisation. Les employés ont besoin de savoir de quelle manière leurs compétences actuelles pourraient s'appliquer à d'autres contextes, alors que les gestionnaires de recrutement doivent être capables de voir de quelle manière un candidat interne qui ne possède pas les compétences exactes pourrait toutefois être excellent dans le poste.
- encourager le recrutement en interne. Soutenez la mobilité interne par des processus d'attraction, de recrutement et d'embauche. Il peut s'agir de s'assurer que les recruteurs sont payés de manière équitable pour la recherche de candidats internes, de reconnaître publiquement les responsables qui défendent la mobilité au lieu de « retenir » les talents et de créer une stratégie visant à promouvoir les postes ouverts en interne.
- songer à un marché des talents interne*. Un marché des talents internes est généralement intégré à une plateforme technologique appropriée, est conçu pour rapprocher les talents à une vaste gamme de postes, d'emplois à temps plein jusqu'à des occasions contractuelles, basées sur des projets et des occasions de voyages. Les organisations intéressées à mettre en place un marché de talents internes doivent effectuer des recherches sur les diverses plateformes technologiques offertes par les fournisseurs et à suivre les pratiques exemplaires en conception itérative lorsqu'elles planifient et implantent leur marché*.
De la valeur pour l'employé, de la valeur pour l'organisation
La pandémie a poussé de nombreux employés à vouloir changer, mais cela ne signifie pas qu'ils doivent quitter votre organisation. Les talents d'aujourd'hui cherchent des occasions de croissance, de perfectionnement des compétences et de progression de carrière. En créant une robuste stratégie relative à la mobilité interne des talents, vous pouvez comparer les employés de valeur aux nouvelles occasions se présentant dans l'entreprise et améliorer uniquement la participation et la fidélisation des employés, mais aussi d'alléger les coûts et les défis associés à un marché des talents restreint.
* Articles en anglais