L'arrivée sur le marché du travail de nouvelles générations de recrues amène les employeurs à revoir comment motiver et fidéliser les nouveaux travailleurs. La pénurie de main-d'œuvre qualifiée au Canada risque de perdurer et les défis de recrutement requièrent de nouvelles stratégies. L'expérience employé est désormais au cœur des préoccupations de plus en plus d'organisations qui, comme la vôtre, veulent continuer à aller de l'avant. Cet article aborde les principes qui sous-tendent les efforts visant à créer une meilleure expérience employé, les bénéfices qui en découlent et les grandes tendances de gestion des effectifs pour y parvenir.
L'importance de revoir l'expérience employé
La première enquête sur les tendances en matière de recrutement et du lieu de travail de 2023 d'Indeed et Glassdoor (en anglais) constate que le Canada vivra probablement une pénurie persistante de main-d'œuvre pour les années à venir dans certains secteurs économiques clés*. Par conséquent, le travail à distance, les avantages sociaux, le bien-être des employés ainsi que la diversité et l'inclusion deviendront des facteurs importants pour attirer et retenir les talents dans les années à venir.
Les cohortes de millénariaux sont en voie de remplacer les générations précédentes et de devenir majoritaires à court terme. Elles ont besoin de sentir qu’elles travaillent pour une entreprise qui les valorise et qui leur permet de faire une différence. Ils veulent savoir qu'ils ont de l'avenir au sein de l'entreprise et que leurs projets contribuent à améliorer la collectivité. De plus, ils n'hésitent pas à changer d'emploi si l'entreprise ne répond pas à leurs attentes. La question de l'expérience employé prend donc une toute nouvelle dimension face à ces enjeux.
L'importance de miser sur le génie collectif et la diversité
Dans un monde qui évolue constamment et rapidement, l'agilité, l'innovation et la créativité sont des incontournables. En tant qu'employeur, vous avez maintenant tout intérêt à promouvoir la prise d'initiative et la créativité de votre personnel pour réagir promptement aux évènements et puiser dans l'intelligence collective d'une main-d'œuvre motivée et diversifiée. La collaboration et l'échange d'idées à tous les échelons, et entre les échelons, sont des moteurs qui peuvent repousser les limites de la gestion conventionnelle. Cette collaboration peut aussi donner naissance à une gérance où tous sentent qu'ils sont libres de contribuer. Les réponses, mais aussi les questions, peuvent provenir de n'importe quel employé, à condition de mettre en place une structure qui permet de les recevoir.
Des employés mobilisés et loyaux
Les travaux de Tremblay et Wils ont clarifié la notion de mobilisation comme suit : « le fait d'inciter les employés à travailler ensemble en vue de réaliser un objectif commun ou un projet collectif. La mobilisation est d'abord et avant tout un phénomène collectif » (fichier PDF). Selon eux, « la majorité des employés rassemblent toutes leurs énergies pour accomplir une œuvre collective, alors chacun de ces employés est mobilisé parce qu'il met ses énergies individuelles à la disposition d'une cause commune ».
Le modèle de mobilisation des employés publié en 2005 par Tremblay et Simard établit que pour avoir envie de s'investir dans l'entreprise et de donner le meilleur de soi, les employés doivent sentir qu'ils disposent d'un pouvoir d'agir et qu'ils évoluent dans un contexte où règnent confiance, soutien, reconnaissance et justice. Ce sont les conditions nécessaires à la mobilisation.
L'importance d'une culture d'entreprise qui favorise l'autonomisation des employés fait partie des facteurs à considérer.
Un sentiment d'appartenance
Lorsqu'on demande aux travailleurs canadiens ce qui fait qu'ils sont heureux au travail, ils nomment les principaux indicateurs de leur bonheur et de leur bien-être :
- le fait d'avoir un sentiment d'appartenance
- le fait d'avoir un objectif et de se sentir utile
- le fait de se sentir motivé
De plus, 44 % des répondants indiquent que les attentes concernant le bien-être de la main-d'œuvre sont plus élevées maintenant qu'il y a cinq ans.
Toujours selon Tremblay et Wils (2005), la mobilisation se distingue de la motivation et de la performance individuelle par certains comportements misant sur la collaboration et l'interaction avec les autres en vue d'atteindre un objectif commun. Ils font la différence entre la mobilisation et la motivation en étudiant les huit facteurs suivants :
- l'orientation vers les clients
- l'aide apportée aux autres (coopération avec les collègues)
- la facilitation interpersonnelle (l'aide et le soutien aux autres)
- la coordination avec les autres
- l'amélioration continue
- l'esprit sportif (la solidarité)
- la participation à la vie civique (réunions, activités sociales ou autres)
- la loyauté organisationnelle (le soutien et la défense de l'organisation)
Or ces comportements sont aussi générateurs d'un fort sentiment d'appartenance envers l'entreprise, ce qui, à son tour, dynamise la fidélisation et la rétention.
Une valeur ajoutée pour les clients
Il existe un lien entre le degré de mobilisation des employés, les taux de satisfaction et de fidélité de la clientèle ainsi que la rentabilité de l'organisation. L’étude sur la chaîne de rentabilité des services*réalisée par Heskett et autres (fichier PDF, en anglais) le constate. Les entreprises qui développent l'expérience employé et qui sont perçues comme employeurs de choix récoltent des bénéfices concrets :
- une hausse de la productivité des employés de 5 à 15 %;
- une baisse du taux d'absentéisme de 20 %;
- l'augmentation du taux de satisfaction des clients de 30 %;
- l'attraction et la rétention des talents, car les employés mobilisés deviennent des ambassadeurs de la marque d'employeur.
L'expérience client est ainsi tributaire de la mobilisation des employés et de ce qu'ils ressentent en travaillant pour votre entreprise. Les deux sont étroitement liés. Des employés engagés et heureux font des clients heureux en leur faisant vivre une expérience hors du commun.
Une meilleure expérience d'embauche
L'expérience employé ne s'applique pas qu'au vécu du personnel déjà embauché. Le candidat obtient un premier aperçu de votre marque d'employeur pendant le processus d'embauche. L'expérience vécue durant la démarche de recrutement peut faire en sorte d'attirer et de retenir les candidats les plus prometteurs. Un processus de recrutement inefficace, ou non représentatif de votre culture d'entreprise, risque au contraire de les décourager et de les inciter à chercher ailleurs, ou pire, à quitter prématurément l'entreprise après leur intégration.
En effet, considérons les données suivantes compilées par Indeed :
- Les entreprises canadiennes prennent en moyenne 29 semaines pour embaucher un employé.
- Les chercheurs d'emploi déclarent qu'ils perdent tout intérêt pour un poste s'ils ne reçoivent pas de réponse dans les deux semaines suivant une entrevue.
- 87 % déclarent se désintéresser complètement après trois semaines sans réponse.
L'amélioration de ce processus clé est un défi qu'il peut valoir la peine de relever. Elle peut passer par l'automatisation de l'expérience du candidat. Selon certaines estimations, plus de 70 % des étapes de recrutement, y compris les recherches de CV, la présélection des candidats et la planification des entrevues, peuvent facilement être automatisées.
L'expérience employé, l'expérience client et la rentabilité vont de pair. Si votre marque d'employeur s'effrite et que vous sentez qu'il est temps de revoir vos stratégies de recrutement, de mobilisation et de fidélisation des effectifs, l'heure est probablement venue d'étudier votre philosophie de gestion du personnel. Vous pouvez préparer l'avenir en établissant un nouveau cadre de référence pour améliorer l'expérience de vos travailleurs.
*Article en anglais
