Diversité et inclusion : améliorer les pratiques pour recruter et retenir les meilleurs talents

Lorsque nous parlons de la diversité en milieu de travail, nous pensons souvent aux aspects démographiques. Est-ce que les femmes représentent un certain pourcentage au niveau de la direction de votre entreprise? Est-ce que vous recrutez plus de candidats provenant de milieux sous-représentés que par le passé?

Une main-d'œuvre est dite diversifiée lorsque des personnes de tous les genres, milieux sociaux économiques, âges et de toutes les ethnicités, capacités et plus encore se sentent les bienvenues, mais la diversité et l'inclusion sont plus que de simples critères à atteindre. Ce sont aussi des éléments essentiels de l'expérience employé qui rendent les entreprises plus novatrices et plus florissantes.

Étant donné que la diversité va au-delà du fait d'avoir des employés provenant de différents milieux, comment pouvez-vous rendre votre recrutement plus inclusif? Vous trouverez dans cet article quelques suggestions pour intégrer la diversité et l'inclusion dans votre processus de recrutement et pour favoriser les expériences positives en milieu de travail.

Établir des partenariats avec des organisations extérieures pour rencontrer de nouveaux candidats

Si vous souhaitez diversifier votre main-d'œuvre, vous allez devoir essayer quelque chose de différent. Il peut être tentant d'avoir recours à la même stratégie de repérage que celle qui a fonctionné pour vous par le passé, mais cela peut en fin de compte limiter la capacité de votre entreprise à constituer un bassin de candidats plus vaste et plus diversifié. En vous associant avec des organisations de votre secteur qui représentent des personnes issues de divers milieux, vous pourrez découvrir des candidats que vous n'auriez peut-être jamais rencontrés autrement.

P&G Canada a développé plusieurs partenariats avec des groupes de ressources diversifiés pour les employés comme le Réseau des professionnels noirs et plus de 13 associations étudiantes noires. Ces derniers ont largement aidé P&G à atteindre des bassins de talents diversifiés possédant divers antécédents et niveaux d'expérience professionnels.

3 conseils pour rendre vos descriptions de poste plus inclusives

Le langage utilisé dans vos descriptions de poste peut vous faire perdre les meilleurs talents. Une étude de l'Université Harvard a révélé que les femmes étaient moins susceptibles de se considérer comme aptes à assumer certains postes lorsque la description du poste utilisait des mots associés à des stéréotypes masculins. La réévaluation de chacune de vos descriptions de poste peut sembler une tâche énorme, mais quelques étapes simples peuvent suffire à changer la donne et à attirer une plus grande diversité de candidats :

1. Utilisez des mots de genre neutre. Certains mots comme « détermination » et « leadership » sont souvent associés à la masculinité. En revanche, d'autres mots comme « interpersonnel » et « soutien » sont, eux, souvent associés à la féminité. Ces termes genrés peuvent influencer le sentiment d'appartenance d'un chercheur d'emploi envers votre entreprise et peuvent dissuader les meilleurs candidats de postuler.
2. Énoncez les avantages inclusifs de votre entreprise. Facilitez la tâche aux candidats qui souhaitent découvrir les avantages de votre entreprise en matière d'inclusion. Dressez la liste des avantages comme le congé parental payé ou les programmes de prise en charge des frais de scolarité dans vos publications d'offres d'emploi.

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Pleins feux sur...

Les descriptions de poste représentent une stratégie de recrutement en soi, car elles constituent le premier point de contact que le candidat établit avec votre entreprise. Si vous optez pour un langage inclusif dans vos descriptions de poste, vous pourrez enrichir votre bassin de candidats et ainsi constituer une main-d'œuvre plus diversifiée.

L'entreprise technologique Buffer* a pris conscience de l'importance de cette stratégie et en a été largement récompensée.

À la création de l'entreprise, Buffer* était à la recherche de développeurs logiciel pour rejoindre les rangs de son équipe. Au cours de leurs recherches, ils se sont aperçus que moins de 2 % des candidats pour ce poste étaient des femmes. Ce chiffre s'expliquait par leur description de poste.

Dans la description du poste de développeur logiciel qu'elle proposait, Buffer utilisait le terme de « hacker » (en anglais), qui risque d'écarter de fait les femmes ou les personnes de couleur*. À l'origine, Buffer avait adopté ce terme, car il renvoyait à des spécialistes de l'informatique qui travaillent avec efficacité. Non seulement ce terme rebutait les candidats, mais il ne représentait pas non plus très fidèlement les responsabilités quotidiennes liées au poste.

Après avoir exploré différents titres de poste, Buffer a opté pour le terme « développeur », qui est plus inclusif. Depuis ce changement de titre de poste, le pourcentage de développeuses ayant postulé à l'offre s'est élevé à 11 %*.

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Organiser des comités d'entrevues diversifiés pour mettre les candidats à l'aise et augmenter les chances de recruter

Tout au long du processus de recrutement, on se concentre davantage sur ce qui se passe en externe : l'essentiel est de trouver la perle rare. Mais il est tout aussi important de placer les bonnes personnes à l’interne pour interviewer les candidats afin de s'assurer d'avoir une structure d'entrevue adaptée pour éviter les préjugés.

Les comités d'entrevues représentent une solution intéressante, car ils permettent de créer un environnement qui reflète les différents milieux et les différentes expériences non seulement des candidats, mais aussi des employeurs. Dans le cadre d'un processus d'entrevue classique, les candidats sont généralement amenés à rencontrer une ou deux personnes de votre entreprise. En permettant aux candidats d'interagir avec un comité composé d'employés de différents âges, de différents genres, de différents niveaux d'éducation et de différents parcours professionnels, ils auront plus de chances de s'identifier à l'un d'entre eux.

Plus ils se voient travailler pour votre entreprise, plus vous avez de chances d'embaucher des candidats diversifiés. En effet, aux États-Unis, 52 % des employés* sont réticents à accepter une offre d'emploi s'ils n'ont rencontré aucun employé d'origine ethnique, d'âge, de genre et de type de personnalité différents lors du processus de recrutement.

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Aux États-Unis, 52 % des employés sont réticents à accepter une offre d'emploi s'ils n'ont rencontré aucun employé d'origine ethnique, d'âge, de genre et de type de personnalité différents lors du processus de recrutement.

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Par exemple, en 2014, Intel a commencé à exiger que ses comités d'entrevues comprennent au moins deux femmes ou des minorités sous-représentées. Dans les deux ans qui ont suivi cette mesure, le pourcentage de nouveaux employés de sexe féminin ou issus de minorités ethniques a augmenté de 13 points de pourcentage* (de 32 % à 45 %). Il n'est pas raisonnable de faire reposer l'enjeu de la diversité uniquement sur le candidat, car cela dégagerait l'entreprise de toute responsabilité. Au contraire, il faut vraiment que les efforts soient menés en parallèle.

Utiliser des techniques d'entrevue conçues pour réduire les biais inconscients

Les stéréotypes peuvent se manifester d'une manière dont vous n'êtes même pas conscient. C'est pourquoi l'instinct n'est pas toujours fiable, il est souvent influencé par des biais inconscients.

Par exemple, si un candidat vous fait bonne impression, c'est peut-être tout simplement parce que vous avez des affinités communes. Peut-être venez-vous de la même ville ou avez-vous suivi les mêmes cours à l'université? En fin de compte, ce qui peut sembler des atomes crochus ne se traduit pas toujours par un rendement professionnel élevé.

Pour réduire les biais inconscients dans le processus de recrutement, essayez de mener des entrevues structurées en utilisant des questions prédéfinies et en définissant des critères pour évaluer une bonne réponse. De cette façon, vous disposerez des outils nécessaires pour évaluer de manière objective le rendement futur pour votre poste.

Pour vous assurer du bon déroulement d'une entrevue structurée, suivez les bonnes pratiques suivantes :

• Préparez une liste de questions ouvertes à poser aux candidats, en tenant compte à la fois des compétences générales et des compétences spécialisées que vous recherchez.
• Avant l'entrevue, fournissez aux personnes qui mèneront l'entrevue les questions et les critères d'évaluation pour leur permettre de demander des précisions au gestionnaire de recrutement à l'avance.
• Posez les mêmes questions à tous les candidats, dans le même ordre.
• Évaluez les candidats à l'aide de critères d'évaluation standardisés, comme une échelle ou un barème de notation (ce qui est considéré comme une réponse « médiocre », « acceptable » ou « excellente » à chaque question posée).

Les entrevues structurées peuvent être jumelées à l'examen à l'aveugle de CV ou de lettres de présentation. Lors de l'examen à l'aveugle de CV, les renseignements personnels du candidat (y compris son nom) ne sont révélés qu'à la fin du processus de sélection. La dissimulation de ces renseignements permet de réduire l'influence des biais inconscients sur le gestionnaire de recrutement, et ainsi de favoriser la diversité dans le recrutement.

Cours accéléré sur les biais inconscients

Les biais inconscients, également connus sous le nom de biais cognitifs, sont des termes répandus, mais que signifient-ils réellement? Quelle est leur influence sur les personnes que vous recrutez et sur votre manière de le faire?

Qu'est-ce qu'un biais inconscient?

Un biais ou préjugé in conscient est un stéréotype social dont les individus n'ont pas conscience et qui porte sur d'autres personnes ou groupes de personnes. Les biais inconscients entrent souvent en contradiction avec les croyances et les valeurs conscientes.

Comment les biais inconscients se manifestent-ils dans notre cerveau?

Ces biais se manifestent automatiquement, sans que vous n'y prêtiez attention ni ne fassiez d'efforts. Comme votre cerveau reçoit plus d'information qu'il ne peut en traiter, il s'appuie souvent sur des stéréotypes (des jugements rapides fondés sur des expériences antérieures) pour prendre des décisions.

Prenez par exemple cette énigme classique : un père et son fils sont victimes d'un horrible accident de voiture qui tue le père. Le fils est emmené d'urgence à l'hôpital; alors qu'il est pris en charge, l'urgentologue s'exclame : « Je ne peux pas m'occuper de ce patient, c'est mon fils! » Comment est-ce possible?

Si vous avez répondu que l'urgentologue est la mère du garçon, vous faites partie des 15 % d'adultes qui ont pu imaginer que, dans ce scénario, l'urgentologue est une femme*.

Comment les biais inconscients se reflètent-ils dans le recrutement?

Il existe certaines situations où il est plus difficile de se défaire de biais inconscients que d'autres, par exemple lorsque vous devez recruter dans des délais très courts ou que vous devez jongler entre plusieurs candidats à la fois.

Les biais inconscients peuvent prendre plusieurs formes, notamment le biais de confirmation et le biais de ressemblance personnelle. Le biais de confirmation se manifeste lorsque vous recherchez des renseignements qui confirment vos croyances préexistantes. Si, de façon implicite, vous avez jugé qu'un candidat était parfait pour le poste sur la base du contenu de son CV ou de son apparence, vous serez plus enclin à rechercher de l'information allant dans ce sens au cours du processus de recrutement.

Quant au biais de ressemblance personnelle, il se manifeste lorsque, de manière inconsciente, vous considérez les personnes qui vous ressemblent plus favorablement que celles qui ne vous ressemblent pas. Par exemple, si un candidat vous ressemble, s'il a fréquenté la même école que vous ou s'il aime la même équipe sportive, vous êtes plus susceptible de le juger favorablement que si vous n'avez aucun de ces attributs en commun, indépendamment de sa qualification pour le poste.

Comment éviter les biais inconscients en matière de recrutement?

Nous avons tous des biais inconscients, mais cela ne signifie pas pour autant qu'on ne peut pas prendre des mesures actives pour les combattre. Pour limiter l'incidence des biais inconscients dans le processus de recrutement de votre entreprise, envisagez la mise en œuvre des mesures suivantes :

• Une formation sur les biais inconscients, dirigée par des formateurs professionnels, qui vous permettra de mettre en évidence les zones d'ombre que vous ne pouvez pas détecter par vous-même. À l'Université du Wisconsin, les services ayant suivi une formation sur les biais inconscients ont fait passer le pourcentage de femmes recrutées de 33 % à 47 %*.
• Un examen des CV à l'aveugle, où le nom, le genre, l'année d'obtention du diplôme et d'autres renseignements personnels sur le candidat ne sont révélés qu'à la fin du processus d'entrevue.
• Des entrevues structurées, avec des questions et des critères prédéfinis, afin que les candidats soient évalués selon les mêmes normes.
• Des comités d'entrevues inclusifs composés de personnes issues de différents milieux et de fonctions différentes.
• Un échantillon de travail ou des tests de compétences, où les candidats accomplissent une tâche similaire à celle pour laquelle ils sont recrutés.

Tester les capacités d'un candidat au lieu de se fier à son expérience passée

L'une des mesures les plus couramment utilisées pour évaluer le rendement professionnel futur d'un candidat est son expérience passée. De nombreux recruteurs tombent dans le piège qui consiste à penser qu'un candidat doit cocher un certain nombre de cases pour répondre aux critères d'un poste.

Par exemple, les recherches montrent que les étudiants ayant les moyennes générales les plus élevées n'ont pas tendance à être de bons innovateurs*. De même, les avis  sont partagés* quant à savoir si les indicateurs communs utilisés pour prédire la réussite professionnelle, comme le nombre d'années de formation, permettent réellement de prédire le rendement futur pour le poste. En réalité, des entreprises comme IBM et Penguin Random House sont allées jusqu'à supprimer le diplôme universitaire comme prérequis pour l'embauche*.

Plutôt que de se concentrer sur l'importance des diplômes, il s'avère que la meilleure façon de prédire le rendement pour un poste est de mettre les candidats à l'épreuve. L'un des moyens d'y parvenir consiste à mettre en place des échantillons de travail. Il s'agit de demander aux candidats d'accomplir des tâches similaires à celles qu'ils seraient amenés à faire une fois embauchés, puis d'évaluer leur travail en prenant le soin de le rendre anonyme. Vous pourrez ainsi constater par vous-même la qualité de leur travail et éviter tout biais ou toute préférence.

Une autre approche consiste à mesurer leur capacité cognitive générale en passant une entrevue structurée ou un test d'intégrité (un test de personnalité qui indique la tendance d'un candidat à être fiable, honnête et digne de confiance). La capacité cognitive générale (également appelée intelligence générale) peut être mesurée à l'aide de tests offerts sur le marché.

Si vous utilisez la Plateforme d'embauche d'Indeed , vous pouvez ajouter des questions de présélection au processus afin de donner aux candidats la possibilité de communiquer des renseignements ne figurant pas sur leur CV.

Faire de l'inclusion une priorité et soutenir les employés après l'embauche

Il existe plusieurs histoires d'employés issus de communautés sous-représentées qui ont été attirés par une entreprise pour ses initiatives en matière de diversité, pour découvrir plus tard qu'ils ne sont pas soutenus dans leur travail.

Le recrutement inclusif ne s'arrête pas aux étapes qui précèdent l'embauche. Il est même plus important de créer un environnement dans lequel les employés se sentent soutenus après leur embauche, en intégrant la diversité dans la culture de votre entreprise, et non pas en l'utilisant seulement comme un sujet de discussion. Non seulement il s'agit de la meilleure démarche à suivre, mais le remplacement d'un employé est un processus long et coûteux. Il est évident que personne ne veut perdre ses meilleurs talents.

Pour créer un environnement dans lequel les employés se sentent à l'aise et souhaitent rester, la diversité doit constituer une valeur fondamentale, incarnée à tous les niveaux de votre entreprise. D'un point de vue stratégique, envisagez de mettre en œuvre des pratiques qui favorisent des expériences inclusives pour les employés, comme des groupes-ressources pour les employés (GRE). Ce sont des groupes dirigés par des employés et qui s'articulent autour du partage d'expériences ou d'intérêts communs. Par exemple, Workday* dispose de huit conseils d'appartenance des employés* dont l'objectif est de créer des espaces sûrs et des possibilités de sensibilisation pour les employés issus de communautés sous-représentées.

Comment lancer un programme de groupes de ressources pour les employés dans votre entreprise?

La création des GRE peut sembler une tâche ardue, mais il se peut que votre entreprise ait déjà fait ses premiers pas dans ce sens. Par exemple, vous organisez déjà peut-être des événements mensuels de réseautage pour les employées ou un comité d'employés LGBTQ+ pendant le mois de la fierté.

Si ce n'est pas le cas, ne vous inquiétez pas. Voici quatre conseils pour démarrer des GRE dans votre entreprise :

• Cernez les intérêts des employés. La meilleure façon de savoir ce que veulent vos employés est de leur poser la question directement. Envisagez un sondage sur les types de groupes pour employés qu'ils aimeraient voir mettre sur pied et sur les expériences et les activités qui les intéressent.
• Écoutez les experts. Il existe des groupes externes spécialisés dans la création ou l'accompagnement des GRE au sein d'une entreprise, comme Lesbians Who Tech* (lesbiennes en informatique) aux États-Unis et le réseau Black Professionals in Tech* au Canada qui s'efforce d'aider le réseau des professionnels noirs à réseauter entre eux, à mettre en commun des ressources et à faire progresser leur carrière. Recherchez des groupes dans votre secteur qui soutiendront les GRE souhaités par vos employés.
• Recrutez des membres à tous les niveaux. Des cadres dirigeants aux stagiaires, encouragez les employés de tous les niveaux d'expérience à se joindre à vos GRE. Il est important d'avoir un membre de la direction comme parrain afin de montrer l'engagement de votre entreprise à promouvoir un lieu de travail inclusif.
• Faites passer le mot. Vous pouvez faire connaître votre GRE par l'intermédiaire d'un courriel adressé à l'ensemble de l'entreprise, d'une infolettre, d'un site d'entreprise interne ou d'un événement de réseautage. Quel est l'intérêt de faire la promotion des activités de votre GRE? Cela représente un véritable outil de recrutement pour d'autres personnes qui manifesteraient les mêmes centres d'intérêt.

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Pleins feux sur...

La mise en œuvre d'initiatives en faveur de la diversité et de l'inclusion est une priorité pour les entreprises de toutes tailles. En réalité, cela peut sembler plus facile pour les petites entreprises; la gestion du changement est souvent plus facile dans les petits groupes, où les équipes se connaissent bien et interagissent plus facilement. Les petites entreprises peuvent également organiser des événements à l'échelle de l'entreprise où les employés pourront présenter leurs différents parcours.

Par exemple, la Banque Royale du Canada organise une compétition annuelle au cours de laquelle des étudiants doivent trouver une solution novatrice à la question relative au défi. Aramark a mis en place un GRE canadien appelé Rising Sun (Soleil levant) afin de bâtir un lieu de travail dynamique qui inclut les Autochtones et ainsi apporter un changement autant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. Cela aide à créer un environnement dans lequel les parcours diversifiés sont valorisés.

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Bien que ces pratiques ne vous garantissent pas une plus grande diversité immédiate des candidats lors du processus de recrutement, elles peuvent certainement vous aider à prendre des mesures dans la bonne direction pour obtenir des retombées à long terme. Il ne suffit pas de cocher des cases ou d'organiser des événements visant à promouvoir la diversité. Les talents potentiels verront tout de suite si une entreprise ne respecte pas les valeurs qu'elle s'est fixées. Pour attirer un bassin de candidats diversifié, le plus important est de s'assurer que vos efforts en matière de diversité et d'inclusion sont ancrés dans la culture de votre entreprise et reflétés dans chacune de vos actions.

* Articles en anglais